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任谁也未曾想到，世界500强之一的家乐福，有一天会因为“赖账”被冲上热搜。

7月31日，#家乐福被裁员工未拿到补偿金#话题登上热搜。综合第一财经、北京商报消息，有家乐福前员工爆料称，此前陆续接到裁员通知。但由于资金紧张，家乐福中国提出两套方案让被裁员工“二选一”：一是补偿款分期支付，但可以支付全款；二是补偿款打6折，可一次性支付。

根据网上流出的一份家乐福解除劳动合同通知书显示，分期补偿金将自通知之日的次月起，分12个月于当月最后一日前支付，每期支付金额为经济补偿金总额的十二分之一。这意味着，在不出现任何意外的情况下，被裁员工至少要一年才能收到全部赔偿金。

那么，如果直接选6折补偿金一次性拿走，会不会好一些？

并不会。

不少家乐福的员工表示，即便选择了打6折一次性拿走补偿金，也没等到公司如期支付，摆明就是想“赖账”。现在，一些被裁掉的老员工不得不选择劳动仲裁来拿回属于自己的钱。

曾经人头攒动、家大业大的商超巨头，到如今的关门闭店、惨淡收场，人们能看到的或许只是它出事时的“兵荒马乱”，但其败走之势却早有端倪。

闹得沸沸扬扬的裁员“赖账”，与这些年家乐福的大规模关店脱不开关系。

今年3月，家乐福北京创益佳店宣布关闭、5月，家乐福会员店上海成山路停业、6月，家乐福北京马连道店关店、家乐福深圳南头店停止营业......不久前，家乐福天通苑店也张贴公示暂停营业。

根据家乐福中国母公司苏宁易购发布的最新一季度报，截至2023年3月31日，家乐福在中国拥有门店114家，较截至2022年12月31日的147家门店缩减了33家。而众多门店的关停，或将直接关联家乐福裁员。

当然，深陷“关店潮”的也不只有家乐福，沃尔玛、永辉、永旺、家乐福、新玛特、大润发、华润万家等，这些人们耳熟能详的连锁大超市，都正在淡出我们的视线。

有公开数据显示，2020年至2022年，沃尔玛在国内共关闭60余家门店，仅2023年以来，沃尔玛便关闭了位于长春、陕西、江西、山东、北京等地的门店；过去三年里，永辉超市共关闭了近400家门店，目前永辉门店数量为1000家左右；就在家乐福裁员上热搜的当天，太平洋百货徐汇店也官宣即将谢幕，这意味着太平洋百货将彻底退出上海市场。

大型商超没落背后的原因，是复杂的内因与外因交叠在一起。

从竞争力来看，传统大型商超的大卖场模式有四个核心竞争力：货全、价低、便捷、保真。彼时电商还未起势时，相比于国营商店的专柜化，大型超市森罗万象，生鲜、零食、家电等应有尽有。而大卖场模式的无限制区域、岛型布局，更是给消费者带来了“一站式购物”的爽快。

而现下，这四个竞争点伴随着移动互联网的升级被全面替代、拦截：

比货全，淘宝、天猫、京东、1688等平台供应链的SKU是大卖场的数倍；

比价低，很多平台都直接对接厂家跳过了大卖场这个中间商环节，并且自营物流以降低成本，一些社区团购甚至能提供成本价之下的引流价格；

比便捷，当日达、次日达、闪电仓等新兴业态，让消费者足不出户就能买到自己心仪的商品，大型商超则成了偶尔周末才会去的购物地；

比保真，线上O2O通过实时可溯源的平台，让每一批货物都能做到来路清晰，链条完整。

如果说上面这些可以归为市场环境改变的外因，那么很多大型商超在面对变化时的懈怠与不敏感，就是不可推卸的内因了。

早年间是卖方市场，渠道话语权掌握在大型商超手里，品牌和供应商是相对处于弱势地位的，只能求着商超上架，家乐福也正是“上架费”的发明者。交了上架费的才能入场，交不起的只能被挤出去，这样就导致一些创新产品只能在网上寻求空间。

后来随着互联网的大力发展，零售行业发生了翻天覆地的变化，互联网对它进行了大量赋能，进而逐渐取代了商超的市场份额。

而多年来对品牌方、供应商费用的依赖，结果就是商超内部采购部门选品嗅觉减弱，贪腐也如影随形。同时，在运营服务上也麻痹大意，最为明显的是很多传统商超在商品、陈列、体验十分相似，货和场越来越趋于同质化。

总之，传统商超现在的困境既有市场变迁的施压，也有自身缺乏危机感的落后。而不断兴起的新零售业态，给传统商超带来了生存危机，也进一步倒逼他们自我改革。

现如今，在线上电商、即时零售、社区团购等种种围剿下，传统商超如果想要突出重围，首先要清楚线下超市有哪些不可替代的优势。

首先，线下超市提供了一种线上购物永远无法满足的身临其境感。

线下商业空间所能提供的“情绪价值”不可替代，消费者更期望通过逛超市来获得生活的真实感。特别是当下社会节奏越来越快，闲暇的时候逛逛超市已经成为一种解压方式。

而在很多三四线城市，超市除了是零售展示和卖场之外，还是一种隐形的熟人经济，方圆几公里的消费者会出于对本地店铺的信任和习惯频繁地光顾。

因此，可以预见，线下超市的一些功能确实会因便捷和效率让渡给其他新兴的零售业态，但其不见得会完全消失，未来线下超市和线上超市会以一种互补的形式存在。

其次，传统商超依然是生鲜食品的消费主场。

据艾瑞咨询发布的《2021年中国生鲜电商行业研究报告》显示，生鲜品类的线上渗透率仍较低。而其他生活必须品线上渗透率增长均明显高于生鲜，印证了生鲜在商超扮演了不可取代的角色。

究其原因，生鲜品类不易保存、物流成本高、损耗高等特点天然形成了电商渗透的障碍。同时，生鲜品类的另一大特点是复购率较高，具有刚需、高频的特性。据观麦企研社数据，2021年有超过50%的生鲜消费者，每周线下购买水果、蔬菜2次以上。

而波士顿咨询数据则显示，60%的消费者在购买生鲜产品会交叉购买其他品类。供应链壁垒和消费频次，决定了生鲜品类具备超凡的引流能力。因此，生鲜品类不仅是传统商超盈利的发力点，也是拉动商超整体消费力的重要板块。

此外，平民超市不可或缺。

当家乐福、沃尔玛、大润发这类平价超市越来越少，取而代之的是山姆、盒马、开市客、麦德龙等高端会员超市。虽然从商业角度来看，这些大型传统商超在新业态、新时代的冲击下，愈发不“能打”，但从现实生活来讲，不是所有人的经济实力都消费得起进口食品、高端超市，更不是所有人都将生活品质放在第一、“精益求精”。

可让人感到担忧地是，随着平价超市的接连退场，普通老百姓可以逛的便宜商超将越来越少，只能对着手机网购。这意味着在消费方式的选择上，普通老百姓正或主动、或被动地在逐渐失去线下购物的场景和选择权。仅是基于这一点，传统商超就有着存在和自救的必要性。

目前，传统卖场供给已趋近饱和，但线下实体零售依然蕴藏着巨大的机会。据2022年尼尔森IQ发布的《把脉中国零售的律动》报告显示，虽然当前实体零售行业承压较大，但在中国快消品零售渠道结构中，线下实体零售仍占60%，展现了强劲的韧性。

基于此，面对当下群敌环视的市场环境，传统商超除了迎难而上、对新的市场形势做出反快速应外，更重要的是扬长避短，根据消费者的消费习惯和趋势进行适应性的调整。

第一，提供线上服务，加强全渠道布局。

据O2OMind平台《2022年一季度零售品牌O2O业绩分析报告》数据显示，2022年第一季度总营收超过了23.53亿，同比增长21.5%，而在大卖场到家业务方面，沃尔玛营收高居国内榜首。

这说明，大卖场带来的消费欲望并没有消弭，很多消费者在意的不是配送的价格，而是能不能配送。

当在适当减轻配送价格后，消费者更加看重的一定是便利性，尤其是在即时零售盛行的当下，超市不能送货到家、不去建设和运营线上渠道，会显得十分“格格不入”。

此外，传统商超接入线上配送系统，不仅能够获取更多的销售机会和增长空间，也有利于做好做客户数据的沉淀和转化，形成自己的客户群流量池。

第二，加大生鲜布局，多种业态互补。

目前，很多线下超市通过加大生鲜品类布局，来带动商超整体的消费力，已成为明显经营趋势。例如永辉超市，其核心优势是建立起了具有低价优势的生鲜零售壁垒，通过“少量+高频+低毛利”的生鲜带动“大量+低频+高毛利”的其他商品。

同时，传统商超也可开设仓储会员店、折扣店、生鲜体验店等与原有业态形成互补。

尽管近几年沃尔玛也频频关店，但得益于线上渠道和山姆会员店的拓展，沃尔玛中国2024财年Q1（2023年2月1日～4月30日）净销售额为53亿美元，同比增长28.3%，可比销售额增长25.5%。其中，山姆会员店自有品牌Member"s Mark有46%的销售增长。

永辉超市就比较“忙”了，曾对标盒马推出“超级物种”，定位优质生鲜食材体验店；又布局永辉Mini店，与大店形成互补；还探索“仓储店”模式，经营民生流量型商品，主打“天天平价”。先不说成效如何，就这个积极求变的态度，就值得很多墨守成规的传统商超学习。

第三，从代销卖货思维，转变到选品服务思维。

要知道，如今的零售底层逻辑已发生变化，产业链主导者地位已从厂家、渠道向消费者转移。而当消费者话语权提升，并对大卖场的“无限”货架开始产生疲惫，新一代消费者更愿意为“选品”和“服务”的增值而付费。因此，传统商超也应该把压榨供应商的代销模式，转换为对消费者负责的选品与服务模式。

例如山姆会员店之所以会火爆，是因为里面的选品确实很独特，而且上量之后能打低成本，真正意义上做到了相对物美价廉以及产品的差异化。

而服务则要从全流程体验入手，为用户提供一种互动感，包括用户与卖场之间的场景互动（灯光、音乐、主题风格等氛围感），商超服务人员和用户的交流（导引、试吃、便民服务等），这都是线上无法提供而线下具有优势的“第三空间”。

第四，加码市场下沉，寻求增量空间。

2022年我国GDP千亿县增至52个，其中“最牛县级市”昆山的GDP总量突破5000亿元，超过了8个省会城市，其市场容量可见一斑。大城市品牌多，业态多，竞争大。因此，不要只把重点放在大城市，不妨“调转枪头”，进军县镇级市场。县城人口基数大，购物氛围浓，那里的消费者或许会更喜欢大卖场的模式。

总之，随着科技的发展和消费需求的转变，对很多传统的大型商超来说，已经很难重温旧日的荣光。重新调整业态的架构与运营，做好全场景、全渠道的布局，在选品、购物体验、便利性上真正满足用户的需求，打出差异化优势，才是传统商超转型的重点方向。